近年来，公司将产业工人队伍建设改革作为全局性综合性改革任务，多角度出实招、多方面求实效，以“三破三立三提升”助力产改走深走实。

打破产业工人身份界限，建立全员竞聘上岗制，提升职工政治待遇。建立“3+2”模式，即打通职工技能、技术、管理三条成长成才通道，实现优秀产业工人从技能岗位向技术岗和管理岗晋升。在选人用人上强化全员竞聘上岗制度，最大程度盘活公司的人力资源。去年以来，共有46名员工参与公开竞聘，其中工人25名，占比54%，覆盖面广。经过竞聘，有9名技术工人被选拔到技术岗位，有2名工人技师、3名一般管理人员成功竞聘中层副职岗位。

公司开展全员竞聘上岗考试

打破成才天花板，建立全员学习培训机制，提升职工的社会地位。制定人力资源管理办法，通过采用集中培训、定岗培训、班组培训、师带徒等方式，对新入职员工、骨干、班组长等持续不断地进行分类培训20余次，以公司工程营销部为主体，筹建电力职工教育培训中心和技术比武基地，每两年开展一次职业技能竞赛，建立以培训为主题的多样化人才成长机制。有84名职工晋升了技能等级，其中中级电力工程师33名，高级技师12名，技师24名，高级工42名,11 名具有和岗位相匹配职称和技能的产业工人选拔到技术岗位上来，5名普通管理人员被聘为中级技术人员。

电工技能比赛全体获奖人员合影

打破薪酬大锅饭，建立市场化薪酬激励机制，提升产业工人的经济收入。落实人才管理办法，优化固定薪酬与绩效分配比例，按照工程量和年度目标实行兑现制度，实行以绩定酬、“收入跟着贡献走”的薪酬激励机制。建立“职工技师”“首席员工”等成长成才制度，引导技术工人争当高技能人才。两年评聘一次职工技师，享受办事员待遇，特别优秀者被选聘为“首席员工”，基本工资增长5%。（徐静）

公司领导为首席员工颁发证书