各位领导、同事们：

大家好！今天站在这里，我感到无比荣幸。根据公司党委的安排，现就“三精管理”谈谈工作中的一些方法，以及个人的一些观点。

首先，谈一下组织精健化。一个精健的组织就如同一个健康有力的躯体，每个部位都协调运作、高效有序。作为车间主任，我积极主动思考了我们车间的组织架构优化工作。下一步，将仔细梳理、明确每个岗位的职责和任务，避免存在职责不清、权力交叉的情况。通过合理的岗位分工，让每位员工都清楚自己的工作重点和目标，从而提高工作效率。同时，注重人才的培养和选拔，为有能力、有担当的员工提供更多的发展机会，让他们在适合的岗位上发光发热。为了增强团队的凝聚力和协作能力，准备定期组织团建活动，促进员工之间的交流与合作，营造一个积极向上、充满活力的工作氛围。

接下来是管理精细化。“天下大事，必作于细。”在车间管理中，这一点尤为重要。我带领车间生产技术骨干对现有车间生产流程和设备进行梳理和完善，并形成图像，针对工艺流程、操作规范以及生产容易出现的问题等方面，在全车间开展培训，提升员工处理问题的能力。在生产管理上，2023年下半年大廪工段引入色选机系统后，不仅有效减少了原盐中的杂物数量，还显著提高了产品的合格率。从原材料的采购到产品的生产、检验，再到半成品入库，每一个步骤都有明确的标准和要求。通过精细化的管理，不仅提高了产品的质量和稳定性，还降低了生产成本，提高了生产效率。同时，在设备管理方面，建立详细的设备档案，制定科学的设备维护计划，确保设备的正常运行，减少因设备故障而导致的生产延误。

最后是经营精益化。经营精益化要求我们以最小的投入获得最大的产出，这就需要我们不断优化经营策略，开源节流、降本增效，提高资源利用效率。以车间三项设备改造为例：一是M71绞龙,通过对绞龙加宽改造，提升产品通过量，比改造前每班制多产精制盐20吨，年产量增加2000余吨;二是粉沫盐设备改造后比改造前年产量增加1950余吨；三是筑包盐给料系统，通过拓宽改造，并提高供料速度，比改造前每班制多产30吨筑包盐。在生产安排上，根据市场需求和订单情况，合理安排生产计划，避免库存积压和生产过剩。在成本控制方面，我们从每一个细节入手，节约每一度电、每一滴水、每一个吨袋，让节约成为一种习惯。

推动“三精管理”的过程中，我也遇到了一些困难和挑战。例如，部分员工对新的管理理念和方法不理解、不适应，存在抵触情绪；在优化组织架构和流程的过程中，也会触及到一些人的利益，引发一些矛盾和冲突。但是，我始终坚信“三精管理”是我们车间发展的必由之路，只要我们坚定信念、持之以恒，就一定能够克服困难、取得成功。

为了让“三精管理”入心入脑、落地生根，我将采取一系列措施。首先，加强宣传教育。及时开展形势任务教育，让员工充分了解公司当前形势以及“三精管理”的理念和方法，提高他们的认识和理解。强化能力培训，提高岗位技能和个人素质，引导员工深入思考“为谁做”、“怎么做”、“如何做”。

其次，强化生产过程管理。组织并监督班组的安全管理，及时处理发现潜在的安全隐患，根据生产计划合理安排组织班组人员生产。重抓产品质量管理，深化生产工艺及流程管理，在生产过程中强化产品质量严格把关，对出现的不合格品及时处理，保证合格率。突出设备监督，在生产过程中，随时关注设备运行情况，加强班中巡检，发现问题及时处理，保证设备完好率。加强生产成本控制，减少生产浪费问题的出现，加大“跑冒滴漏”的治理，完善辅料领用及回收制度，加大对不合格品的处罚力度，最大限度减少人为产生的生产浪费。

再次，建立有效的沟通机制。及时倾听员工的想法，鼓励支持员工好的意见和建议，解决他们在工作中遇到的问题和困难；制定奖惩机制，杜绝干好干坏一个样，提升员工积极性和主动性；在车间继续开展“岗位之星”“安全之星”“质量之星”评选活动，根据工作实效实施月度评选，并在车间工作群及时公布，营造全体班组人员“看先进、学先进、争先进”的热烈氛围。

同事们，“三精管理”不是一句空洞的口号，而是我们实现车间高质量发展的有力武器。让我们携手并肩，共同努力，为实现组织精健化、管理精细化、经营精益化的目标而不懈奋斗！我相信，在我们的共同努力下，我们的车间一定能够取得更加辉煌的成就，为公司的发展做出更大的贡献。

谢谢大家！