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实施“310”人才工程 助力企业转型发展

发布时间:2021-10-26 阅读量:

一、项目背景

人才是企业创新发展的第一要素。当前神特公司已进入改革发展的“深水区”,伴随着“1520”和“3840”工程的深入实施,企业的转型发展之路渐现曙光、充满希望。与此同时,发展短板问题也愈发突出,公司的管理型、技术型和技能型人才异常短缺,严重制约着企业的健康和可持续发展,加强和改善人才队伍建设迫在眉睫。为此,公司党支部大力实施“310”人才工程,加强青年员工职业生涯发展规划,利用两至三年时间,培养出10名中层管理人员(含部长助理、业务主办)、10名具有中级职称的工程技术人员10名四星级员工,为企业转型发展提供人才支撑。

二、主要做法

(一)建立人才库

40周岁以下具有大专以上学历的青年员工、新录用大学生、组织人事部门推荐的优秀人才,以及在集团和公司技能大赛活动中脱颖而出的青年员工为主体,组织填写《职业生涯发展规划表》,进行专业知识测试和面试答辩,确定37名培养对象,建立后备人才库。

(二)目标设定

明确培养方向,细分为管理型人才16名,技术型人才6名,技能型人才15名。

(三)组织培养

1、建立培训计划。

出台《人才培训实施办法》,适时、有计划地组织员工进行内部专项培训、外部定向委培和参观学习活动,鼓励员工开展有关专业资质、职业技能培训,对于取得相关执业资格证书和技能等级证书且被公司使用的,报销培训费用。

2、开展拜师学艺。

实施“导师制”人才培养办法,公司领导班子成员、中层管理人员和技术骨干担任培养对象的指导老师,同时入选公司人才培养委员会。灵活结对方式,采取“雏鹰”、“雄鹰”、“金鹰”分阶段培养模式,“雏鹰”阶段(第一年),采取“1+N”模式,一名导师带多名培养对象,帮助培养对象成长为技术业务骨干;雄鹰”阶段(第二年),采取“1+1”模式,一名导师带一名培养对象,使培养对象能够独当一面,打造技术标兵和专业人才;“金鹰”阶段(第三年),采取“N+1”模式,两名或多名导师带1名培养对象,提升综合能力,重点培养成长为部门(车间)主要负责人。明确共建责任,公司举行签字仪式,37对师徒签订责任书,开展传帮带活动。

3、加强示范引领。

公司成立多个QC小组,加强对组件管理、丝卷成形、集束传动、PE原料对比实验、1600D牵伸合股、调整分级包装标准等关键工艺和课题项目的技术攻关。依托技能大师、劳模创新工作室和党员标兵示范岗有效载体,推行“核心成员骨干+技术小组”人才培养模式,将优秀青年员工按重点划入项目建设、技术研发等团队。发挥劳模、技能大师“领头雁”效应,打造一支基础广泛、人才集聚、成果丰富的职工技术团队。

4、推行AB岗制度。

在公司相关岗位(职位)上,设置两人,形成AB岗责任人,A岗为该职位的主要责任人,B岗为该职位的备岗责任人。当A岗人员因出差、开会、休假等情况离岗期间,B 岗人员自动顶岗,代行工作职责。AB岗人员结对共建,言传身教,互相传授备岗的业务知识、操作规程和操作技能,实现一岗多责、一专多能。

5、举办技能大赛。结合生产实际,设置前纺冻胶丝落桶、后纺集束换桶、后纺带丝上卷、纤度强度检测等10个竞赛项目,组织班组员工参加竞赛活动,比技能、赛水平,创先争优展风采。在此基础上,根据竞赛成绩,制作《职工技能大赛冠军榜(神特记录)》,上墙公示,按月组织单项挑战赛,形成常态化竞争机制,不断刷新记录。

6、发展工人党员。实施发展党员三年行动计划,侧重从工人劳模、技能大师、集团工匠、操作能手、优秀工人中发展党员。吸引、感召一线生产骨干向党支部递交入党申请书,进入组织培养序列,形成梯队力量。2021年上半年新发展8名党员,全部是生产一线的班组长,从而改变了神特公司的党员队伍结构,更好地在生产一线发挥先锋表率作用。另外,有7名工人被确定为入党积极分子,5名一线职工向党支部递交了入党申请书。

7、开展合理化建议。深化“我为企业高质发展献一策”合理化建议活动,在生产车间和办公区设置征求意见箱,下发合理化建议征集表,组织职工建言献策、集思广益,为企业产量、质量、成本、安全、管理把脉问诊,实现一季度一征集、一评比、一表彰、一应用。该项活动自2018年下半年开展以来,已征集到960个职工建议,评选表彰了 197个“金点子”,经采纳使用结出丰硕“金果子”,较好促进了企业提能达产、提质增效。

8评定技能等级。实施《生产一线员工技能等级评定办法》,公司成立技能评定委员会。技能等级设置为一级工、二级工、三级工、四级工和五级工。经评定的一至五级工每月分别发放100元、200元、300元、400元、500元技能工资。加强对职工技能的跟踪考核,采取理论知识、实际操作和工作态度综合评分法,考核结果较差的将予以降级或免级。

(四)挂职轮岗

适时把具有发展潜质的员工放到车间一线、重点项目、不同岗位和条件较为艰苦、矛盾复杂的地方进行挂职锻炼或轮岗训练。

(五)评估与反馈

对青年人才培养情况进行定期评估,及时调整职业生涯发展路线,变更培养计划和工作措施,必要时重新设置方案。

(六)跟踪考评

建立考核淘汰机制,“雏鹰”人才经考核合格进入“雄鹰”人才库,“雄鹰”人才经考核合格进入“金鹰”人才库。考核不合格的,在原人才库继续培养,两次考核不合格的,取消在库资格。人事管理部门从德、能、勤、绩、廉、学等方面加强对培养对象的跟踪考察,实施动态考核评价。建立人才培养跟踪考评记录,纳入人才培养档案。

(七)人才应用

人才培养期满,根据组织考察,视个人能力提升情况,及时将德才兼备的优秀年轻人才充实到重要的管理岗位和技术岗位,担任实职,有效使用。

三、取得成效

通过实施 “310”人才工程,2021年公司有8名管理人员获得晋升,6名管理人员调整到重要岗位,新产生1名大班长、2名储备大班长、1名班长和1名班长助理,涌现出了30名“每月一星”员工,进一步完善了选才、育才、用才体系,畅通了人才成长通道,焕发出干事创业激情。目前公司产量、质量、销量和成本不断刷新历史记录,月度产量达到55吨,纤维强度突破38cN/dtex优等品率提高到90%,逐步走入高质发展快车道。


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